决策制定过程始于一个存在的问题，或更具体一些；存在着现实与期望状态之间的差。问题识别是主观的。并且，那些不正确地、完美地解决了错误问题的总经理，与那些不能识别正确问题而没有采取行动的总经理干得一样差。问题识别在高压胶管公司的决策制定过程中既非简单，也并非不重要。

　　在某些事情被认为是问题前，总经理必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力。同时，公司必须有采取行动所需的资源。怎么使总经理意识到事情的差异呢?显然，他们必须将事情的现状和某些标准进行比较。标准是什么?守可以是过去的绩效；预先设置的目标；或者组织中其他一些单位的绩效；或是其他组织中类似单位的绩效。一个没有压力的差异是一个可推迟到来来某个时间的问题。故作为高压胶管公司决策过程的开端，问题必须给总经理施加某种压力，以促使其行动。

       最后，如果高压胶管公司的总经理觉得他们没有职权、资金、信息或其他采取行动所需的资源，他们不大可能将事情当作问题。当总经理觉察到一个问题并承受着采取行动的压力，可是他们感到资源不足时，他们常将情况描述成是因为不现实的期望造成的。